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예종석 교수님 특강

2007. 7. 27. 16:54

책을 쓰게 된 이유는 경영학과 실제 기업경영은 별개가 아니라는 생각 때문이다.

교수 초기 시절, 기업체 강연을 끝내고 나와서 가려는데 내 뒤에서 창업 회장이 다 들릴 정도의 목소리로 이렇게 말하는 것이었다. "교수놈들 하는 소리는 귀신 씨나락 까먹는 소리야. 그렇게잘할 거 같으면 지들이 회사차려서 경영하지, 안 그래?"

이것을 계기로 나는 학문과 실제 현장의 접목을 위해 노력하였고, 그 결과 여러 경험을 할 수 있었다.. 그리고 그 경험을 담은 것이 이 책이다.. 사실 처음에는 책으로 쓴 것이 아니라, 인터넷 신문인 '프레시안'에 'CEO에게 보내는 편지'라는 연재기사로 내놓았던 것들이다.

CEO는 변하지 않는다. 이미 자기 방식대로 성공했기 때문이다. 그렇기 때문에 변하기가 매우 어렵고, 매우 자기고집이 세다. 그렇기 때문에 여러분에 나쁜 습관은 빨리 버리고, 처음부터 백지에 그림 그리듯이 좋은 습관을 들여 나가야한다.

경영에는 정답이 없다. 경영자가 되는 방법에도 정해진 길은 없다.
그러나 경영에 있어서 성공과 실패에는 반드시 이유가 있다. 공통분모가 존재한다는 것이다.

경영자들이 흔히 하는 말 중에 경영은 '운칠기삼'이다 라는 말이 있다. 경영을 하는 데 있어서 운이 70%, 노력이 30%라는 말인데, 크게 틀린 말은 아니다. 그러나! IMF시절에 돈을 버는 사람들은 나름대로 돈을 벌었다. 즉, 타이밍을 조절해서 운을 만들어낼 수 있다는 말이다.

독하고, 괴팍한 성격의 CEO들이 많다. 그러나 이를 나쁘게만은 생각할 수 없다고본다.

사람이 좋다는 것, 이는 자신에게 철저하지 못하다는 것으로 해석할 수 있다.
그렇다면 CEO의 자질은 어떠한 것인가?


첫째로 Risk Taker, Gambler 의 성격을 지녀야한다. 강한 승부욕과 결단력, 엄청난 노력과 인내를 견디어 내는 성격을 가져야한다. 집념이 강한 사람, 최고경영자의 자질을 갖춘 사람이다.

전문경영인과 창업경영인이 되는 길은 다르다. 전문경영인은 남으로부터 선택되어 되는 것이고 창업경영인은 자신의 운명을 결정하여 되는 것이다. 그러나 되기까지의 원칙은 같다.

그 공통적인 원칙은 무엇일까?

첫째, 성실이다. 도시바 창업주인 도꼬 도시오는 50년간 CEO로 재임했었는데, 새벽 4시에 기상해서 1시간 정도 독서를 하고, 6시 30분 출근 전까지 기도와 목검 수련을 하였다고 한다.

출근은 항상 남들보다 빨리 했고, 오전 9시부터 10시까지 1시간 안에 그 날 해야 하는 일을 끝냈다고 한다. 정신이 맑을 때 일에 집중을 해서 효율적으로 시간을 관리한 것이다.

또한 이런 말을 남겼다고 한다. 퇴근 오후 6시부터 10시까지 어떻게 시간을 보내느냐에 따라 인생이 달라진다고 했다. 매일 4시간씩, 10년 후를 생각해보라. 한 달이면 80시간, 1년이면 960시간, 10년이면 9600시간이다. 경영자는 사람을 다루는 직업이기에 몇 천명의 직원을 가진 회사의 경영자라도 신입사원을 일일이 다 기억해낸다고 한다. 그리고 그 신입사원들의 6개월을 지나고보면 그 사람들의 '급', 'Level'을 나눌 수 있다고 한다. 이 사람은 '대리', 저 사람은 '과장', 저 사람은 '이사', 또 누구는 '차장'..

둘째, 겸손이다. 노자에 대해서 난 잘 모르지만, 그저 많이 알고 있다고 쉰 소리내면서 여기저기 노자에 대해 강연하는 사람이 있다. 그렇게 자기 잘낫다고 떠들어 대봤자, 그 앞에서는 인정해줘도 뒤에 가서는 인정 못 받는다. 그렇게 거들먹거려서 얻는 것은 하나도 없다. 항상 겸손해라.

셋째, 노력, 항상 공부하는 자세를 가지는 것이다. 요즘에 내가 관심있게 지켜보는 회사가 있는데,이랜드라는 회사다. 이 회사 박성수 회장은 이대 앞에서 '잉글런드'라는 이름의 보세 옷가게를 운영하던 사람이다. 이 사람이 어느 날 병이 들어 입원해 있으면서 병석에서 3년 동안 2천권 정도의 경영학 서적을 읽었다고 한다. 그리고 책 내용 그대로 따라해서 오늘의 이랜드를 만들었다고 한다.

넷째, 선견력. 삼성은 이병철 회장의 뛰어난 선견력으로 반도체에 투자하여 오늘의 삼성전자를 있게 했다. 정주영 회장의 조선업 관련 일화는 너무나 유명한 일화로 잘 알고 있을 것이다. SK는 직물회사에서 이동통신 산업에 대한 투자를 이루어 크게 성공할 수 있었다. 이렇듯 앞을 내다보는 능력, 선견력 또한 최고경영자가 지녀야 할 능력이다. 큰 게 아니더라도 조그마한 거라도 내다봐야 한다.

다섯, 결단력. 잘 나가던 세일즈 맨이었던 레이 크록은 52세에 결단을 내려 맥도날드를 만들었고, 부인과 이혼을 하는 아픔을 겪으면서도 현재 비행기를 파는 보잉사보다도 매출이 많은 회사를 만들어 낼 수 있었다.

여섯, 인간적인 매력을 지녀야 한다. 능력이든, 인품이든, 근면함이든, 리더쉽이든, 다른 사람이 자신에 대해 존경심을 가질만한 것 하나라도 있어야한다. 이것은 겸손과도 연결되는 항목이다.

그럼 경영자로서 가져야 할 자세에는 어떠한 것이 있을까?

첫째, 그릇을 키워야 한다. 잘하는 사람을 자리에 앉힐 것이 아니라, 잘할 사람을 앉혀야하는데, 우리나라는 과장 때 일 잘했다고 부장시켜 놓으면, 부장이 되어서도 과장때나 하는 일을 하고 있다.그 자리에 맞는 일의 범위를 파악하고, 지난 시절의 옛 자리에서 물러날 줄도 알아야한다.

둘째, 리더쉽. 아래 사람들을 이끌어 가는 힘을 길러야한다.

셋째, 성실함은 생활태도에서 알 수 있다. 남보다 일찍 출근하고 남보다 늦게 퇴근해야한다.

넷째, 경청. 권위는 원칙을 지키고 모범을 보이면 알아서 세워지기 마련이다. 그리고 말수는 위치가높아질수록 줄여야한다. (60살을 예순, 또는 耳순이라 하는데 지금은 10대, 20대에 이순이 되어야한다. 이순이라 함은 상대방을 말을 들음에 거스름이 없다는 것을 일컬음.)

다섯째, 매너를 알아야한다. 식당에서는 조용한 목소리로 대화를 해야하며, 칼을 사용할 때에는칼을 절대 입에 대지 말라. 이것은 가장 기본적인 식사 매너이다. 옷을 입을 때는 TPO를 지켜야한다. Time(시간), Place(장소), Occasion(때, 상황)에 맞게 입어야한다. 제대로 알고 즐길 줄 알아야 함이 바로 매너인 것이다. 이러한 매너를 젊을 때부터 습관을 들이도록 하자.

여섯째, 말하기. 부하를 다른 사람 앞에서 야단치지면 안된다. 예를 들어, 부장이 과장을 야단칠때에 과장보다 아래인 사람 앞에서 절대로 야단을 치면 안된다. 남에게 상처를 주는 말은 하지 말자.

일곱, 유머감각. 외국에서는 유머가 하나의 일상생활이다. 유머를 모르면 공부하는 것도 하나의 방법이다. 특히, 짧고 굵은 촌철살인의 유머 한 마디는 강력한 무기이다.

여덟, 일을 즐겨라. 즐기지 못할 직장이라면 빨리 그만두는게 좋다. 즐겁게 일하라.

아홉, 이미지를 가져라. Image Positioning을 하여 남들에게 각인시켜라. 아! 그 사람! 성실! 기획서 잘 쓰는! 재미있는! 등등.. 이와 관련해서 내가 우리 학교를 졸업하는 학생들한테 당부하는 말이 있다. 신입으로 입사하게 되면 으레 회식을 하게 마련인데, 그 때 누가 술 잘 마시냐고 물어보면 절대 술 못 마신다고 하라고 한다. 그러고나서 회식이 끝나면 다 택시 태워 집에 보내고, 그 다음날 남보다 일찍 출근하라고 한다. 이러면 위에서 일단 그 사람을 눈여겨 보게 된다.

회사 내부경영에 있어서 조금 살펴보자. 경영은 사람을 써서 목적한 바를 이루는 것이다. 그러므로비젼을 구성원에게 제시해야한다. 과장이면 과장 나름대로의 비젼이 있어야한다. 그리고 그 비젼의가치를 구성원들과 공유해야한다. 비젼을 공유하게 되면 리더쉽을 발휘하여 신뢰를 바탕으로 공명정대한 인사를 실시하여야한다. 자리가 바뀌면 그 자리에 맞는 업무를 맡겨라.

그리고 마지막으로즐거운 직장을 만들어라. 직장이 즐거우면 일을 알아서 열심히 한다. SouthWest 항공사 직원들은 주말마다 월요일이 기다려진다고 한다. 직장이 즐거우면 회사는 알아서 잘 돌아가게 마련이다.

회사 외부경영을 살펴보자.

일단 목표를 향해 정확하게 가는 것이 중요하다. 전략을 세우는데 있어서 이기는 것도 전략이지만, 싸움을 피할 줄도 아는 것 또한 전략이다. 신규사업을 통한 기업변신을 꾸준히 시도해야한다. 제일모직을 예로 들면, 초기 직물회사에서 패션회사, 화학회사, 지금은 전자제품 회사로 변신에 성공했다.

경쟁력을 길러야 한다. 원가우위에서 이기려고 한다면 생산성을 높이는 전략을 세워라. 원조경쟁을하지말고 새로운 것을 찾아서 차별화를 시도하라. 그리고 그것에 집중하라.

마케팅 감각을 길러서 시장지향의 제품을 생산하라. 소비자의 관점에서 제품을 만들어야 그 제품이팔린다. 시장에 대한 연구를 꾸준히 지속해야한다.

출처 : http://cafe116.daum.net/_c21_/bbs_search_read?grpid=BgST&fldid=89nC&contentval=0009Kzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz&nenc=aZrTk2T49XiUda_pxhBnKA00&dataid=578&fenc=Kphc7G4UiXk0&docid=CDb6fzIj


지금까지 우리 학교에서 본 교수님 중 내가 생각하던 교수에 근접한 교수님

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란체스터의 법칙

2007. 7. 17. 00:01
란체스터 제1법칙

전력상 차이
가 있는 양자가 전투를 벌인다면, 원래 전력 차이의 제곱만큼 그 전력 격차가 더 커지게 된다는 것이 란체스터의 법칙이다.

세계 경제는 지금 피비린내 나는 전쟁이 한창이다. 참혹한 약육강식의 정글법칙이 지배하면서, 강자는 시장을 독식하고 약자는 생존에 급급하다. 냉엄한 적자생존의 현실이 유일한 게임의 룰이다. 그런데 최근 프랑크푸르트 모터쇼에 참석한 GM의 릭 왜고너 회장은 한국의 자동차업체를 껄끄러운 경쟁자, 그리고 글로벌 메이저업체에게 위협이 되는 경쟁자로서 지목한 바 있다. 이러한 글로벌 강자의 우려와 경계심이 우리 기업에게 어떠한 의미로 다가올 것인가? 만일 약육강식만이 유일한 게임의 룰이라면, 앞으로 우리 자동차업체의 운명은 어떻게 될 것인가?


힘이 힘을 낳는다

영국의 항공학자 란체스터는 1, 2차 세계대전의 공중전 결과를 분석하면서, 확률 무기가 사용되는 전투에서는 전투 당사자의 원래 전력 차이가 결국 전투의 승패는 물론이고 그 전력 격차를 더욱 크게 만든다는 사실을 발견하게 되었다. 즉 성능이 같은 아군 전투기 5대와 적군 전투기 3대가 공중전을 벌인다면 최종적으로 살아 남는 아군 전투기는 2대가 아니라 그 차이의 제곱인 4대가 된다는 것이다. 결국 전력 차이의 제곱만큼 그 격차가 더 벌어지게 된 것이다. 이러한 확률 전투에서의 힘의 논리, 힘의 격차 관계를 란체스터 법칙이라고 한다. 란체스터의 법칙은 2차 세계대전 당시 연합군의 전략 수립에 커다란 영향을 미친 것으로 알려져 있다.


약자도 강자가 될 수 있다

그러나, 언뜻 보면 란체스터의 법칙은 싸움에서 강자가 유리하다는 당연한 얘기를 하는 것처럼 보인다. 하지만 이 법칙은 약자와 강자가 동일한 장소, 동일한 무기, 동일한 방법으로 정면대결을 벌였을 경우에 국한되는 얘기다. 따라서 만일 약자가 전투 조건을 다르게 가져 간다면, 약자도 강자와의 싸움에서 이길 수 있다는 것을 란체스터의 법칙은 시사한다. 예를 들어보자. 7대의 전투기를 가진 적군과 5대의 전투기를 가진 아군이 싸우려고 할 때 란체스터의 말대로라면 5:7로 동시에 전면전을 치러서는 곤란하다. 만일 그렇게 하면 적군의 비행기 3대를 격추시키는 대가로 아군 전투기 5대가 모두 격추 당하는 신세가 될 지도 모른다. 그렇다면, 전력상 열세에 있는 아군은 어떻게 전투를 해야 할 것인가? 우선 5대의 아군 전투기로 뒤에 처져 있는 적군 전투기 3대를 집중 공략하는 것이다. 그렇게 5:3의 전투를 벌이면, 란체스터 법칙에 따라 적군 전투기 3대를 격추시키고 아군 전투기 1대만이 격추 당하게 된다. 남은 4대의 아군 전투기로 다시 다른 2대의 적군 전투기를 집중 공격한다. 그렇게 4:2의 전투를 벌이면, 적군 전투기 2대를 격추시키고 아군 전투기는 4대가 모두 무사할 수 있다. 이제 남은 적군의 전투기는 2대에 불과하다. 나머지 2대의 적군 전투기도 결국 4대의 아군 전투기에 모두 격추 당하고 말 것이다. 이것이 바로 란체스터가 말하는 약자가 강자와 싸우는 방법이다.


상대방의 아픈 곳을 우선 집중 공략하라

마찬가지로 우리 기업들이 글로벌 메이저들과의 경쟁에서 승자가 되기 위해서는 우선 상대방의 취약점을 찾아 이를 집중 공략하는 것이 필요하다. 적어도 그 부분에 있어서 강자가 될 수 있기 때문이다. 그렇게 되면, 강자와의 전력 격차는 원래 크기보다 줄어들게 된다. 계속해서 상대방의 다른 취약 부분을 집중 공략한다면, 점차 격차가 줄면서 결국 약자도 강자가 될 수 있게 된다. 역사는 그러한 사실을 입증하고 있다. 베트남전이 그 대표적 사례다.

만일 약자라면, 가급적 강자와의 전면전을 피하고 상대방의 취약점을 집중 공략해가는 국지전적인 게릴라 전법이 유효한 것이다. 약자는 몸집이 작기 때문에 몸을 숨기기가 쉽고, 또 약자이기 때문에 눈여겨보는 이도 별로 없다. 이것을 활용하여, 경쟁 장소와 무기, 방법 등을 달리한다면, 약자에게도 분명 승산이 있다. 한꺼번에 덤비지 말고 가급적 공격 범위를 좁게 잡아라. 반대로 강자라면, 약자의 국지적 공격을 피하고 가급적 전면전을 펼치는 것이 유리하다.


란체스터 제2 법칙 : 그룹 간 전투

▶전제조건

- A팀은 9명, B팀은 6명이다.
- 양자의 훈련 상태와 장비의 질은 동등하다.
- 사격 명중률도 1/3(33%)로 양자가 동일하다.

▶교전 결과

1. 첫번째 일제 사격
- A팀 : 2명 사망, 7명 생존
- B팀 : 3명 사망, 3명 생존
→ A : B = 7 : 3

2. 두번째 일제 사격
- A팀 : 1명 사망, 6명 생존
- B팀 : 2명 사망, 1명 생존(부상 가능성 있음)
→ A : B = 6 : 1

3. 세번째 일제 사격
- A팀 : 사망 0, 생존 6명(1명 부상 가능성이 있으나, 부상한 놈이 쏜 총이기 때문에 멀쩡할 확률이 더 높음)
- B팀 : 전멸, 생존 0명
→ A : B = 6 : 0

4. 최종 교전 결과 : B팀은 6명 전멸, A팀은 3명 사명 6명 생존


▶결론


얼핏 생각하기에 9 : 6의 대결이기 때문에 B팀 6명이 전멸하는 동안 A팀도 3명밖에 안 남을 것 같다. 하지만, 결과는 B팀 6명이 전멸하는 동안 A팀은 3명이 전사하는 것에 그친다. 인해전술의 위력을 설명해 주는 법칙이라고 할까?
그 러나 이 법칙은 그보다는 전투 단위유지가 얼마나 중요한지를 말해 주는 것으로 해석해야 한다. 현대 전투에서 가장 기본적인 전술 단위는 분대이며, 소대, 중대, 대대 순으로 올라간다. 이러한 전투 단위가 붕괴된 상태에서의 전투는 일방적인 학살에 가까울 수도 있다는 것을 이 법칙을 통해 알 수 있다. 보통 보병부대 인원의 40%가 손실되면 전투력을 상실한 것으로 보고, 기계화 부대도 50% 정도의 손실이면 전투력을 상실한 것으로 보는 것도 이 법칙에 기인할 것이다.
결국 현대 전투는 개인과 개인이 맞짱 뜨는 것이 아니라, 팀 단위로 움직이는 조직력의 싸움이다.

▶사족 : 란체스터 법칙

영 국의 항공공학 엔지니어인 F. W. 란체스터가 고안한 역학 관계에서의 2가지 법칙을 응용한 기업전략. 이 법칙은 제1차 세계대전을 계기로 고안되었다. 이는 제2차 세계대전에서 연합군측의 중요한 전략사상으로 이용되었고 1960년경부터 경영학으로서도 주목되어 OR(경영자가 의사 결정을 수학적으로 행하는 방법)를 발전시키는 계기가 되었다.

① 제 1 법칙(1: 1 전투) : 공격력 = 병사의 수(양) × 무기의 성능(질)
공중전과 같이 1대 1로 승부할 경우, 전투기의 수가 많은 쪽이 손해량이 적으므로 손해량을 줄이려면 무기효율을 높여야 한다. 결국 압도적인 물량으로 승부하던지 혹은 우수한 병기로 싸우라는 당연한 소리이다.

② 제 2법칙(그룹간 전투) : 공격력 = 병사의 수의 제곱 × 무기의 성능
지상전과 같은 그룹간 전투에서 병기의 성능이나 기능이 분화되니 확률병기의 전투가 되면, 손해는 병력수의 제곱비율로 증대되므로 병력수가 적은 쪽은 압도적 손해를 입는다.

60년대 또는 70년대 중반까지만 해도, 우리 나라에서 가장 효율성 있는 집단 또는 부문은 역시 군대 집단이었다. 미국식 회계가 도입된 것도 군수분야가 시초였고, 타자기가 처음 도입된 곳도 군이었다.

6, 70년대 박정희 쇼군(將軍)을 수장으로 하는 군사 정권에 의해 추진된 우리 나라의 경제 개발은 결국 군대 조직의 효율성을 국가의 모든 부문에 이식시킨 결과라고 볼 수도 있다. 80년대에 '반란군 수괴' 전두환 쇼군을 수장으로 하는 군사 정권은 역사적인 맥락에서 볼 때 정말 태어나지 말았어야 할 정권이다. 요컨대 군대식 효율성의 원리에서 벗어나 민간 자율성에 기초한 효율성, 그러니까 건전하고 공정한 경쟁을 통하여 이루어지는 효율성의 원리가 한국 사회에 정착되어야 할 시기에, 일단의 반란군 세력이 그런 시기를 빼앗아가 버린 셈이다.

물론 현재는 일반 기업 조직(물론 공기업 조직은 제외하고)이 효율성의 측면에서 가장 앞서 있고, 최근에는 이른바 벤처 기업들이 그런 측면에서 두각을 나타내고 있다. 조직의 군살 빼기는 IMF 체제 이후 우리 나라의 거의 모든 분야에서 하나의 중요한 화두가 되어 있다. (최근에는 벤처 기업, 닷컴기업들도 이른바 거품 붕괴와 더불어 군살빼기에 골몰하고 있다. 벤처는 물량전이 아니라, 효율적인 병기로 싸우는 질의 측면이 강해야 하는데, 거품에 도취해 물량전으로 승부한 결과가 닷컴 위기론의 한 원인일 것이다.)

단순하지만 결코 단순하다고 보기 힘든 '9대 6의 법칙'에서 배울 수 있는 사항 하나. 현재의 조직 구성원의 역량과 동원할 수 있는 자원, 그러니까 '9대 6의 법칙'에서 초기 조건을 정확하게 판단하고, 동종업계의 전반적인 경쟁 상황을 면밀하게 검토하고, 그에 따라 조직의 가장 적합한 규모와 구성을 결정해야 할 것이다.

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잭웰치의 슬로언 경영대학원에서의 강의

2007. 5. 31. 22:54

Q : CEO가 되려면 무엇을 해야 하나
A : 동기부여 할 수 있는 능력을 키워라

‘경영의 귀재’로 불리는 제너럴일렉트릭(GE)의 전 CEO 잭 웰치(71). 그가 메사추세츠공과대학(MIT)에서 진행하는 솔직하고 실용적인 강의가 화제가 되고 있다. 웰치는 지난달부터 MIT 부설 슬론경영대학원에서 ‘잭 웰치와의 대화’라는 제목의 강의를 시작했다.

그의 강의를 듣는 수강생은 총 30명. 96명의 수강 신청자를 대상으로 이력서를 받은 후 시험을 거쳐 선발된 우수한 학생들로 꾸려졌다. 매주 한 번씩 90분간 총 8회에 걸쳐 진행되는 이번 강의는 잭 웰치가 쓴 <위대한 승리, WINNING>을 교재로 쓰고 있다. 실제로 강의는 책에서 궁금한 내용을 잭 웰치에게 묻고, 그에 대한 답변을 듣는 형식으로 진행되고 있다. <이코노믹 리뷰>는 MIT 홈페이지에 올라와 있는 56분 39초 분량의 잭 웰치 강연 비디오를 전문 번역하여 싣는다. 그의 진솔한 경영이야기를 들어보자.


- 당신의 책을 보면 슬로언경영대학원에서 쓰는 경영 교재와는 상당한 차이가 있는 것 같다. (슬로언 경영대학원의 교재에서는 what to do strategy, analysis, mechanism, system 을 중요시 하는데 비해, 잭 웰치는 how to make it, connected to people를 강조했던 것을 두고 하는 얘기다.)


GE같은 큰 회사를 운영하게 되면 CEO가 모든 직원들의 업무를 전부 파악할 수 없다. 큰 회사일수록 그런것보다는 사람을 관리하는 게 중요하게 된다. 인재는 CEO가 만들어내는 작품이다. 전세계에 있는 종업원들을 적재적소에 배치하고 효율적으로 일할 수 있도록 하는 것이 CEO의 역할이다. 물론 성공적인 비즈니스를 하기 위해서는 직원들에 대한 평가 방식이 중요하다. 하지만 상당수 사람들이 평가 프로그램을 만들기 위해서 많은 시간을 투자하나, 실제로 (인력 평가 프로그램을) 만드는 것은 쉽지 않다. 뛰어난 사람을 찾아서 최상의 팀을 꾸린 후 새로운 일을 그들에게 줘서 즐겁게 일을 하고 비전을 보여주는 것이 CEO가 할 일이다.


- CEO가 되기를 원하는 비즈니스 스쿨의 학생들이 지금 해야 할 것은 무엇이라고 생각하나.


지금 CEO가 되고자 하는 자신이 전세계의 뛰어난 인재들과 경쟁하고 있다는 걸 알아야 한다. 자기 자신의 현재 위치에 대한 정확한 평가를 내리고 (그들과의 경쟁에서) 이길 수 있는, 그리고 주변 사람들에게 동기 부여를 할 수 있는 능력을 키워야 한다. 그러기 위해선 생각한 것을 실천할 수 있는 습관을 기르고, 일과 사람을 돌볼 수 있는 능력을 키우기 위해 노력해야 한다. 이런 인간적인 요소가 충분히 갖춰져야 자신이 원하는 바를 이룰 수 있을 것이다.


- GE가 택한 혁신적인 급여 체계에 대해 논란이 많았다.


급여, 보상 등은 회사와 종업원 사이에 존재할 수밖에 없는 필요악이라고 생각한다. 급여를 책정하는 기준을 선정하는 것은 매우 어렵다. GE 같은 경우 얼마나 자신의 직무를 잘 수행했는지, 그리고 그 사람의 예년 실적을 토대로 급여를 책정한다. 예산에 의해서 급여의 상한선을 제한하여 놓는 것은 어리석은 짓이다. 급여, 보상 등의 지급은 투명성이 전제되어야 하고, 모두가 어느 정도의 급여와 상여를 받는지 알아야 한다.


- 당신은 상위 20%는 인상을, 중위 70%와는 협상을, 하위 10%는 회사를 떠나라고 통고했다. 혹시 이로 인해 발생했던 부작용은 없었나.


모든 시스템이 완벽할 수는 없다. 하지만 조직에서 일할 때 구성원들에게는 절대 변하지 않는 의무가 있다. 그건 남들처럼 열심히 일하고 남들만큼의 성과를 내야 한다는 것이다. 스포츠 경기를 보면 한 번 최고의 자리에 오른 선수들이 (아무리 슬럼프에 빠져도) 매년 어느 정도 수준의 성적은 내주는 것을 볼 수 있다. 회사 역시 마찬가지다. 조직의 현재 상황을 파악하고 (필요 없는 직원은) 과감히 자를 수 있어야 한다. 10%를 차지하는 실적 미달성자의 실적을 향상시키기 위해 사서 고생하지 말라는 얘기다. 그리고 상위 20%의 급여를 인상해 줄 때는 객관적으로 이를 증명할 수 있는 자료를 근거로 해야 한다. 무엇보다 투명성이 훼손되어선 안 된다.


- 중위 70%와 협상할 때는 어떻게 임했나.


협상을 할 때는 테이블에 앉는 순간 자기가 원하는 것을 상대방에게 전부 말해야 한다. 그렇게 하면 협상이 한결 빨리 끝나게 된다. 자기가 갖고 있는 카드를 협상 테이블에 전부 올려놓음으로써 상대방을 완전히 무장해제 시킬 수 있어야 한다.


- 기업의 CEO로서 중요한 의사 결정을 내려야 할 때 시간 배분은 어떻게 했나.


아마도 가장 골똘히 생각하는 부분 중 하나가 그것일 것이다. ‘5년이나 10년 후에 (지금 추진하는 일들이) 어떤 모습일까’를 예측하는 건 결코 쉽지 않다. 생각은 길게 하고 관리는 짧게 하라는 다소 모순되는 원칙이 바로 리더가 가져야할 덕목이다. 이런 힘든 결정을 내려야 하기 때문에 리더가 필요한 것이다. 미래의 일을 예측하는 것이 쉬운 일은 아니지만, 나는 정기적으로 오랜 시간을 가지고 고민한다. 때로는 회의를 통해 아이디어를 수집하기도 했다.


- CEO 재임 시 당신의 역할모델이 있었나?


(역할모델이 있었다기보다는) 멘토들이 많았다. (지금 이 강의를 듣는 학생들은) 학교를 떠난 후 지금 여러분 주변에 있는 모든 사람들이 멘토가 될 수 있다는 사실을 명심해야 한다. 때로는 자신의 부하나 후배가 멘토가 될 수도 있다.


- 당신의 경험담을 말하는 것인가.


그렇다. 내가 처음 CEO가 되었을 때 나보다 10살이나 어린 CFO를 통해 많은 것을 배웠다. 그가 열정적으로 일하는 모습과 회사를 위해 헌신하는 모습은 당시 나로선 굉장히 인상적이었다. 포천 지와 같은 경제잡지도 좋은 멘토가 될 수 있다. 경제지는 비즈니스에 있어 언어와도 같다. 이런 매체를 통해 다양한 상황 케이스에 대한 이야기를 접할 수 있고, (내가 현재 처한) 상황을 이해할 수 있게 된다. 다른 유사한 사례들을 통해 비즈니스의 움직임을 읽을 수 있게 되는 것이다. 세상은 빠르게 변하고 있다. 형식에 구애받기 보다는 성과를 향한 빠른 실천이 중요하다.


- 기업 내 팀장급의 젊은 매니저가 위기의 상황을 맞았다. 어떻게 해결책을 찾아야 하는지 조언해 달라.


당신이 젊고, 그렇기 때문에 많은 선택을 할 수 있는 여지가 있는 사람이라면 나는 리스크에 부딪치라고 말할 거다. 위기라는 건 언제든지 찾아올 수 있다. 나중을 위해서도 리스크에 많이 도전해 보고, 실수도 많이 해봐야 하는 것이다. 위기를 즐길 수 있어야 한다는 얘기다. 무엇이 두려워서 주저한단 말인가. 한 살이라도 젊을 때 도전하고, 즐겨라.


- 요새 일주일 단위로 업무 평가를 하고, 주급을 주는 기업들이 늘고 있다. 이에 대해서 어떻게 생각하나.


말도 안 되는 얘기다. 일이 성과로 나타나기 위해선 많은 시간의 투자가 필요하다. 그 일을 하는데 필요한 시간은 일하는 사람 스스로 잘 생각하고, 결정해야 하는 부분이다. Work flexibility(업무 유연성)를 예로 들어보자. 이는 회사 매뉴얼이나 브로셔에서 찾을 수 있는 게 아니다. 자기가 일을 하면서 스스로 터득하는 것이다. (경영자가) ‘일에 유연성을 가미하고 싶으면, 그 유연성을 얻을 수 있는 자격이 있다는 것을 보여줘야 한다’는 논리를 펼 수도 있지만, 이건 아니다. 결국 일이란 것은 성과에 따라 평가되는 것이다. 추후 성과를 통해 자신의 가치를 증명할 수 있으면 된다.


- 기업 윤리가 도마 위에 올랐다. 어떻게 하면 기업의 도덕성이 향상될 수 있을 것이라고 생각하나.


기업이란 것은 가치가 있어야 한다. 우리는 아더 앤더슨과 엘런 같은 대기업들이 도덕성을 잃어버렸을 때 그 기업의 가치가 현격히 떨어지는 모습을 보았다. CEO들은 기업 가치가 상실되는 행위는 하지 말아야 한다는 것을 배웠을 것이다. 그리고 이러한 기업의 가치가 토대가 되어 기업 문화가 자리잡아간다는 것을 깨달아야 할 것이다.


- 당신은 어떻게 CEO가 될 수 있었나.


레그 존스 전임 회장은 매우 보수적인 사람이었다. 물론 회사를 성장시킨 주역 중 한 명이지만 회사가 더욱 성장하기 위해선 변화가 필요하다고 생각한 것이다. 그가 회사 분위기를 혁신하기 위해 선택한 사람이 당시 45살이던 나였다. 그로서는 큰 결단이었다.


- 세계적으로 중국, 인도 등이 급부상하고 있다. 이 시점에서 미국 경제, 특히 제조업의 미래에 대해선 어떻게 생각하는가.


현재 미국의 제조업은 꾸준히 하락세에 놓여져 있다. 이젠 기술력을 바탕으로 한 산업발달에 힘써야 할 때이다. 어느 나라나 만들 수 있는 평범한 제품을 만드는 것으로 만족해서는 안 된다.


- 리더십도 가르칠 수 있는 영역이라고 생각하나.


물론이다. 유전적으로 리더십이 있는 사람도 있다. 하지만 리더십이라는 것은 근본적으로 자신감이 있다면 누구나 발휘할 수 있는 것이다. 때문에 리더십을 발휘하기 위해선 자신감을 기르는 게 선행되어야 한다. 다른 사람들 앞에서 연설을 하는 건 자신감을 키우는 가장 좋은 방법 중 하나다. 나 역시 큰 도움이 됐다. 수백 번도 더 연설을 했던 것 같다.


- 당신은 리더십이 뛰어난 CEO로 평가받는다. 리더십을 기를 수 있었던 계기가 있었나.


내가 CEO에 올라서고, 전임 회장이 어딘가로 떠나버렸다. 갑자기 나에게 많은 일이 주어지게 됐다. 어쩔 수 없이 많은 일을 하게 됐고, 이런 저런 일들을 수행해 가면서 자연스레 자신감을 키울 수 있었다. 그런 게 바탕이 되어 리더십을 기를 수 있었던 것 같다.


- 능력 있는 사람이 승진을 못 했을 때 당신은 어떻게 위로해 주나.


난 직접 그에게 전화를 하고 찾아가서 진솔하게 이야기한다. 만약 (그가 아닌) 다른 사람이 승진한 이유를 알고 있다면 그에게 솔직하게 말해주는 게 가장 좋다.


- 당신은 그 동안 많은 것들을 일궈낸 성공한 CEO다. 하지만 만약 당신이 여성이었다면, 지금 이 자리에 있을 수 있었을까.


내가 살았던 시대에는 불가능한 일일 수도 있다고 생각한다. 하지만 시점이 지금이라면 얘기는 달라진다. 지금 보면 (CEO는 아니더라도) 중요한 포지션을 차지하고 있는 여성들이 상당히 많다는 것을 알 수 있다. 앞으로는 나보다 훌륭한 여성 CEO들도 많이 나올 것이라고 기대하고 있다.


잭 웰치 강연은 슬로언 경영대학원 홈페이지(http://mitworld.mit.edu/video/260/) 에서 직접 들을 수 있습니다.


[잭 웰치의 경영 비법]


·10% 실적 미달성자들을 위해 사서 고생 말라
·협상할 때는 자신의 카드를 전부 꺼내고 시작하라
·젊을 때 찾아오는 위기는 두려워 말고, 즐겨라
·경제 잡지는 비즈니스에서 언어와도 같은 존재다
·모두가 어느정도의 급여를 받고 있는지 알아야 한다
·의사결정 땐 생각은 길게 하고 관리는 짧게 하라
·기업은 가치가 있어야, 도덕성을 실추시키지 말라
·리더십을 키우려면 대중 연설을 많이 하라

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